Наконец, добрался и свел в единый документ:
Подробный обзор на русском стандарта PMI по «Управлению выгодами в портфелях, программах и проектах»
Обзор секции 5. Управление рисками в контексте управления портфелями.
Целью управления рисками портфеля является эффективное и рациональное предоставление ценности. На уровне портфеля управление осуществляется в отношении стратегических и тактических рисков, среди которых выделяются основные категории:
— изменение бизнес-потребностей, среды или контекста
— Доступность ресурсов
— взаимодействие между компонентами
— конфликты целей компонентов.
Реагирование на риски уровня портфеля включает:
— определение триггеров рисков в соответствии с планом управления
— Передача соответствующих бюджетов из резерва
— обновление базовых планов.
Риск менеджмент интегрируется во все 6 доменов портфельного управления на протяжении всего жизненного цикла портфеля.
В стандарте приводится таблица основных областей и практик риск-менеджмента для каждого домена производительности портфеля.
Обзор секции 6. Управление рисками в контексте управления программами.
Целью управления рисками в рамках программы является оптимальное достижение выгод программы путем комбинированного управления выгодами и угрозами.
Выделяют 3 уровня идентификации рисков программы:
— риски, каскадно спущенные из портфеля или с уровня корпоративного управления
— Риски, идентифицированные непосредственно на уровне программы, ее активностей и взаимодействия между компонентами
— риски, эскалированные из компонентов программы
В рамках программы риски могут быть операционными и контекстными (т.е. происходящими от внешней среды программы).
Основные компоненты реагирования на риски идентичны описанным в домене портфеля.
Практики риск-менеджмента применяются на протяжении всего жизненного цикла программы в рамках каждого из 5 доменов производительности программы. Приведена таблица соответствия доменов производительности программы и типичных практик риск-менеджмента.
Обзор секции 7. Управление рисками в контексте управления проектами
Целью управления рисками в рамках управления проектами является оптимальное предоставление результатов проекта, ведущее к реализации выгод, для которых проект был предпринят.
Описаны основные источники идентификации риска:
Операционные: описание содержания проекта, жизненный цикл проекта, ИСР, активности, бэклог, оценки, зависимости и последовательность работ, планы поставок, запросы на изменения, исторические данные
И Контекстные: анализ заинтересованных сторон, бизнес-кейс, факторы успеха уровня портфелей и программ.
Мониторинг рисков включает в себя: проверку статуса выявленных рисков; верификацию наступления известных рисков; мониторинг статуса действий, направленных на реагирование или обнаружение рисков.
Аналогично уровню портфелей и программ приведена сводная таблица активностей риск-менеджмента в разрезе как 10 областей знаний, так и 5 групп процессов.
PMI Standard for Program management 4 теперь доступен на 10 языках, включая русский.
Продолжаем обзор изложением секций 3, 4.
Секция 3. Среда управления рисками в портфелях, программах и проектах.
В секции рассматривается контекст управления рисками всех уровней — от миссии и стратегии организации до проектов и операционной деятельности — с точки зрения достижения ей стратегических целей и выгод. Соответственно, среда управления рисками включает в себя уровни предприяоия, портфеля, программы и проекта. В этом контексте дается связка со стандартом модели зрелости проектного управления в организации ОРМ3.
определены области ответственности, подотчетности и полномочий по управлению рисками на различных уровнях. Так, на уровне организации ответственность включает внедрение и распространение хороших практик, распределение ролей и ответственности, постановку целей и регулярный обзор применения практик.
На уровне портфельного управления ответственность включает управление долгосрочными рисками, контроль изменения внешнего и внутреннего ландшафта: рыночные, регуляторные риски, изменения в оргструктуре.
Ответственность на уровне программ включает в себя определение рисков уровня компонентов и способов управления ими; выявление общих и распределенных рисков компонентов программы и организация единого управления ими.
На уровне проектов ответственнгсть по управлению рисками состоит в снижении влияния негативных и првышении влияния позитивных рисков на результаты поставки и цели проекта.
Указаны основные подходы к риск-менеджменту, включая:
В завершение приведен классификатор отличий рисков и скрытых фактов:
Секция 4. Жизненный цикл управления рисками в портфелях, программах и проектах.
Определены 7 процессов управления риаками:
Жизненный цикл определен как итеративный на протяжении всего портфеля/программы/проекта.
В процессе планирования управления рисками отдельно обращается внимание нк важность таких процедур как:
Для процесса идентификации рисков также рекомендован перечень факторов, способствующих успешности деятельности, например, различные способы идентификации, связывание рисков с результатами и требованиями, сравнительный анализ, различные виды коммуникаций.
Описание процессов качественного и количественного анализа рисков также содержит небольшое количество факторов успешности (согласованные подходы и терминология, качественная информация и модели и некоторые другие).
Процесс планирования реагирования на риски описывает следующие 5 типов ответов на угрозы:
и 5 на возможности:
В качестве ключевых факторов успеха указаны прозрачное и понятное распределение ролей и ответственности, выделение времени ресурсов, учет вторичных и остаточных рисков, расчет и учет экономической эффективности управления рисками, работа и с угрозами, и с возможностями.
Для процесса применения ответов на риски в качестве основной рекомендации приводится контроль экономической эффективности и при необходимости внесение корректив в планы.
Ключевые факторы успешности реагирования на риски включают: вовлечение стейкхолдеров, назначение ответственного, эффективные коммуникации и контроль затрат.
Ключевой целью процесса мониторинга является обеспечение интегрированного управления рисками.
наряду с этим ключевыми факторами успеха являются: мониторинг срабатывания и изменения триггеров рисков, обеспечение осведомленности о рисках и реагировании на них.
Секции 5-7 будут представлены в следующей публикации.
В отличие от предыдущего выпуска PMI по управлению рисками, который назывался «Практический стандарт…», новое издание получило название «Базового Стандарта..». Он описывает концепции и определения и в области управления и рисками и подчеркивает обязательные компоненты в этой области. Стандарт описывает различные уровни управления рисками – от проектов до портфелей и включает требования к:
— основам управления рисками
— взаимосвязи с управлением рисками уровня предприятия
— применению принципов управления рисками к доменам портфелей, программ и проектов.
Стандарт подчеркивает необходимость встраивания управления рисками в общекорпоративную культуру и управленческие практики, необходимость концентрации на наиболее значимых рисках и выстраивании баланса между достигаемой ценностью и затратами на управление рисками.
Стандарт состоит из 7 секций:
2. Контекст и ключевые концепции управления рисками
И 8 приложений:
Обзор секции 2. Контекст или ключевые концепции управления рисками.
Под отдельным риском понимается неопределенное событие или условие, которое в случае наступления обладает позитивным или негативным эффектом на один или большее число требований. Таким образом, риски классифицированы как возможности и угрозы.
Введены определения отношения к риску (как отношения (диспозиции) к неопределенности, которая явно или неявно принимается индивидуалами или группами, и подтверждается соответствующим поведением) и аппетита к риску (который определен как мера неопределенности, которую организация или индивидуал готовы принять в ожидании выигрыша (награды/reward). Определены 4 домена управления рисками: стратегический (риски бизнеса в целом), портфельный, программ, проектов.
Определен порог риска, как минимальное значение оценки риска, после которого риск включается в реестр рисков.
К компетенции управления рисками уровня организации отнесены:
— идентификация и оценка рисков, с которыми сталкивается организация в целом;
— коммуникации по статусу рисков с вовлеченными сторонами
— создание среды- качественный и количественный анализ рисков;
— идентификация владельцев рисков;
— мониторинг эффективности и рациональности стратегий управления рисками;
— обеспечение эффективного управления рисками предприятия в целом.
Совокупная среда (фреймворк) управления рисками должна включать следующие элементы:
— создание среды
— идентификация операционных и контекстных рисков
— качественный и количественный анализ рисков
— определение соответствующей стратегии управления рисками на основе характера их влияния, уровня влияния и вероятности
— идентификация владельцев рисков
— применение соответствующих стратегий
— мониторинг эффективности и рациональности стратегий управления рисками
— Обеспечение выравнивания между управлением рисками уровня портфелей, программ и проектов с административными моделями предприятия и
— обеспечение эффективного управления рисками предприятия в целом.
Управление портфелями рассматривает риски как структурный компонент.
Управление программами обеспечивает управление рисками как инструмент эффективного менеджмента с точки зрения влияния рисков на дорожную карту программы и поддерживаемые выгоды.
Управление проектами применяет данную область знаний с точки зрения влияния на «золотой» треугольник ограничений проекта.
Ключевые факторы успеха управления рисками:
— осознание ценности риск-менеджмента
— индивидуальный вклад и ответственность
— открытые и честные коммуникации
— участие организации в целом
— адекватные усилия по управлению рисками
— интеграция с управлением проектами на уровне организации.
На сегодня достаточно. Следующие секции и приложения опишу в очередных постах.
PMI(r) выпустил стандарт по управлению рисками (The Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects (2019)), в рецензировании которого в числе многих коллег принимал участие и я. Новшеством является то, что теперь управление рисками описано не в «Руководстве» или «Практиках», а в самостоятельном стандарте, который охватывает управление рисками портфелей, программ и проектов.
Стандарт охватывает управление как позитивными, так и негативными рисками (возможностями и угрозами) и содержит:
Стандарт преимущественно содержит ответы на вопросы «Что» должно быть сделано при организации управления рисками. Он может быть применим также и в других областях заинтересованными сторонами и бизнес-лидерами.
Начну с оговорки: описанная процедура применима к любым экзаменам, сдаваемым в режиме онлайн через Peoplecert, например, ITIL OSA, SOA, RCV, PPO, MALC; Prince2 и многим другим.
Однако, поскольку именно ITIL 4.0 сейчас наиболее новый и популярный, то я опробовал процедуру сдачи именно на нем. Оговорюсь, это было месяц с лишним назад, так что всегда полезно смотреть за возможными изменениями на сайте http://www.peoplecert.org
Успеха!
Я уже несколько раз рассказывал и публиковал опыт по применению Teams для обучения взрослых и в различных виртуальных и смешанных форматах обучения.
Теперь наш проект получил признание и от вендора, как первый и наиболее успешный в мире: Russian computer training leader enhances learning with new digital platform
Кейс запуска социального обучения на платформе Microsoft Teams в «Специалисте».
Решаемые задачи:
Длительность проекта: 9 месяцев от идеи до передачи в продакшн.
Видео на английском с презентацией для Ассоциации партнеров Майкрософт (IAMCP):
|
|
Список модераторов и экспертов круглых столов по алфавиту.
Павел Алферов, профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО.
Марина Арефьева, экс-Agile-коуч МТС, экс-проджект менеджер в Яндексе.
Николай Бутвина PgMP, практик с опытом реализации программ трансформации в 4 компаниях, управления стратегическими программами развития бизнеса в скандинавском и российском банках.
Роман Бялькин, практик с богатым опытом реализации строительных проектов, полуфиналист конкурса «Лидеры России».
Максим Гришин, вице президент СПб отделения PMI, PMP, к.т.н., MBA, опыт руководства строительными проектами более 20 лет.
Данил Динцис, доктор техн. наук, PMP, PgMP, ITIL Expert, DevOps Product Owner.
Карина Дозорнова, руководитель проектов с 10-летним стажем
Леви Ицхаки PgMP (Минск), руководитель проектов и программ в ИТ с международным опытом.
Анастасия Капура, эксперт в области подбора и оценки персонала.
Кирилл Кузнецов (экс- Олимпстрой, Минэкономразвития РФ, региональное Министерство Строительства).
Александр Кондеев (экс-департамент проектного управления Минэкономразвития РФ).
Андрей Малахов, опыт внедрения PMO более 10 лет;
Евгений Пикулев PMP управляет стройкой по Agile
Артем Русских PME автор игры «Проектное Мышление»
Андрей Тимошин, эксперт в области проектного управления, руководитель программ в Национальной Проектной Ассоциации.
Вадим Чухлебов, IPMA C внедрил более 10 успешно работающих проектных офисов в корпоративном и муниципальном управлении.
Юрий Ященко, эксперт в области проектного управления, обладающий опытом управления программами трансформации, проектами, проектными офисами и предприятиями до 3 000 человек
IT Services & Project Management 