ITIL 4.0

Наконец, объявлена официальная дата выхода фреймворка (да, теперь не библиотека, а именно фреймворк!) ITIL 4.0 — 12 марта.

Кстати, номер 4.0 означает отнюдь не номер «релиза», а готовность фреймворка к поддержке и развитию «экономики 4.0».

Первый курс по новой версии у меня состоится 18 марта, и судя по всему, он будет первым в РФ.

Немного странно, но сертификация Foundation доступна уже с 28 февраля.

Остальные сертификации будут подготовлены «не ранее второй половины 2019 г.» (цитата).

Хорошая новость состоит в том, что действующие сертификации Intermediate, Expert уровня продолжают работать минимум 1,5 года. А набранные «кредиты» — если их не менее 17 — засчитываются для доступа к сертификации уровня Managing Professional. Таким образом, в ближайшие 1,5 года выгодно и надежно проходить обучение и сдавать сертификации по отработанным модулям OSA, SOA, RCV, PPO и MALC.

itil4_certification_scheme

Рубрика: ITIL MOF, Trainings, Uncategorized | Метки: , ,

Опыт применения Microsoft Teams в образовании

Представляю информацию о проектах по внедрению Microsoft Teams, включая адаптацию методологии преподавания, для учебных организаций.

Рубрика: Управление изменениями, Microsoft, Microsoft, Portfolio management, Product management, Project and Programme Management, Trainings, Uncategorized | Метки: , , , , ,

Семинар»Смелость в команде DevOps»

Развитие культуры DevOps направлено в значительной части на формирование открытой культуры как в командах, так и в организациях в целом.

Уровень «Специалист» профессиональной сертификации DASA Enable & Scale нацелен как раз на подходы к формированию команды и среды предприятия, благоприятной для применения DevOps подходов.

Презентация представляет собой одно занятие соответствующего учебного курса, который официально аккредитован DevOps Agile Skills Association (DASA):

Рубрика: DevOps, Trainings, Uncategorized | Метки:

Завершение обзора Руководства по управлению выгодами

Четвертая секция Руководства по управлению выгодами названа «Руководство по управлению портфелями. программами и проектами в контексте управления выгодами». Эта секция описывает интеграцию, иерархию и декомпозицию управления выгодами от портфелей к проектам.

Менеджеры портфелей должны поддерживать практики компании по управлению выгодами, используя, применяя и следуя:

  • точно следовать политикам, планам, метрикам и практикам портфельного управления и требовать того же от компонентов портфеля!
  • Практиковать приоритещацию выгод по наиболее сильному влиянию на стратегию
  • Обеспечиватьь непрерывное соответствие компонентов портфеля стратегии и запланированным выгодам.
  • Балансировать и оптимизировать потенциальные выгоды, риски и ресурсы.
  • Мониторить реализацию потенциальных выгод на основе измерения прогресса
  • Вести рееств выгод
  • Наблюдать за условиями отмены выгод при отрицательной ценности
  • Проактивно отслеживать и анализировать производительность портфеля, выявлять узкие места, системные ошибки и ограничения по мощности, которые яявляются барьерами на пути достижения выгод
  • Координировать дискуссии со стейкхолдерами для содействия в реализации запланированных выгод
  • Координировать передачу выгод в операционную эксплуатацию и бенефициарам
  • Координировать измерение выгод и сопутстующие действия в фазе поддержки
  • Быть лидерами (champions) соответствующих практик, которые работают в организации

Руководство BRM для менеджеров программ

  • В фазе идентификации:
    • Помогать в идентификации и оценке выгод
    • Вносить вклад знаниями верхнего уровня в бизнес-кейсы и планы реализации выгод
    • Управлять ожиданиями стейкхолдеров и бенефициаров
    • Взаимодействовать с бизнес-аналитиками
    • Совместно с владельцами выгод осуществлять лидерство при реализации плана управления выгодами
  • В фазе исполнени:
    • Обеспечиватьвовлеченность владельца выгоды и всей команды в соответствии с планом коммуникаций
    • Координировать исполнение плана совместно с командой
    • Сопоставлять (map) критические элементы планов управления программой и выгодами
    • Проводить обзоры и переоценку запланированных работ выгодам при запуске, на гейтах фаз и/или других плановых мероприятиях.
    • Оповещать команду о прогрессе в свете запланированных выгод или информировать об экстренных выгодах
    • Поддерживать регистр выгод
    • При закрытии выявлять «выученные уроки»
  • В фазе поддержки
    • Консолидировать передачу результатов для получения запланированных выгод
    • Оказывать поддержку при передаче ответственности за операционную поддержку результатов
    • Мониторить совместно с владельцем производительность достигнутых выгод

Руководство BRM для руководителей проектов, которые фактически работают на передней линии по созданию резуультатов, обспечивающих выгоды:

  • В фазе инициации
    • Участвовать в разработке бизнес-кейса и плана реализации выгод
    • Соответствовать ожиданиям владельца выгоды и стейкхолдеров
    • Взаимодействовать с менеджером программы и бинес-аналитиком
  • В фазе исполнения
    • Обеспечиватьвовлеченность владельца выгоды и всей команды в соответствии с планом коммуникаций
    • Координировать планы реализации выгод и проекта совместно с командой и стейкхолдерами
    • Сопоставлять (map) критические элементы планов управления проектом и выгодами
    • Оповещать команду о прогрессе в свете запланированных выгод или информировать об экстренных выгода
    • При закрытии выявлять «выученные уроки»
  • В фазе поддержки
    • Помогать владельцу выгоды в передаче и применении планов, метрик в соответствии с планом реализации выгод.

Общее руководство BRM для бизнес-аналитика

  • В фазе инициации
    • Определять выгоды, которые могут быть достигнуты применение конкретных результатов при решении проблем или реализации возможностей
    • Искать способы, ведущие к достижению более обширных результатов и ценности
    • Взаиможействовать с менеджерами портфелей, программ, проектов и другими заинтересованными сторонами для идентификации выгод и разработки бизнес-кейса.
  • В фазе исполнения
    • Работать с соответствующими заинтересованными сторонами для выявления всех требований к продукту для достижения запрошенных выходов и результатов.
    • Обеспечивать, что выходы ведут к реализации намеченных выгод
    • Оповещать менеджеров портфелей, программ, проектов и владельцев выгод, когда есть предположение, что выходы могут не привести к выгодам.
  • В фазе поддержки:
    • Участвовать в работах по оценке, чтобы помочь обеспечить, что выходы и результаты приносят регулярно выгоды и создают ценность для бенефициаров
    • Мониторить, приносят ли результаты выгоды и соответствуют ли ожиданиям стейкхолдеров и бенефициаров.

На этом я завершею обзор Руководства PMI по управлению выгодами. В заключение хотел бы обратить внимание на исключительно полезное приложение (Appendix) 2, в котором собраны многочисленные и разнообразные прикладные инструменты для оценки зрелости управления выгодами.

 

Рубрика: benefit, PMI, Portfolio management, Product management, Project and Programme Management, requirements management, Uncategorized | Метки: , , , , ,

Обзор Руководства по Управлению выгодами. Часть 3. Фреймворк

Третья секция руководства наиболее обширна, поскольку в ней описана среда (framework) Управления выгодами.

Среда управления выгодами описывается, исходя из следующих допущений:

  • Организация владеет средов управления выгодами таким образом, что она отражает стратегию компании, включая целеполагание, стратегическое планирование и прочие инициативы
  • Среда отражает стиль мышления, ориентированный на ценностиэ
  • В среде поддердивается и осуществляется руководство выгодами от концепции до реализации и поддержки
  • Выгоды могут быть реализованы в операционной деятельности внешними и внутренними бенефициарами и иными заинтересованными сторонами
  • Управление проектами, программами и портфелями владеет своими специфическими областями ответственности и ролями в рамках BRM
  • Среда поддерживает предоставление каждого типа выгод: портфелей, программ, проектов
  • Активности могут выполняться, как в рамках последовательных процессов, так и разово.

Жиззненный цикл управления выгодами представлен 3 основными фазами:

  • Идентификация выгод
  • Исполнение плана управления реализацией выгод
  • Поддержка выгод

Содержание фазы (стадии) идентификации выгод:

  • Разработка бизнес-кейса и плана управления выгодами. В Руководстве предлагается ведомый вопросами (question-driven) порядок реализации этой работы
  • Авторизация устава соответствующего уровня — портфеля, программы или проекта

Фаза исполнения описывает ключевые обязанности владельца выгод:

  • Коммуникации со стейкхолдерами
  • Планирование выгод
  • Работа с командами программ и проектов для обеспечения понимания выгод
  • Контроль прогресса
  • Выявление экстренных выгод и угроз
  • Контроль релевантности программ и проектов и их выходов планируемым выгодам

и состоит из следующих видов деятельности:

  • Разработка выходов, включая разработку ворото (гейтов) контроля, риск-анализ
  • Предоставление выгод и их передача владельцам для реализации выгод

Фаза поддержки фокусируется на приемке и использовании выходов, которые обеспечивают результаты, ведущие к достижению выгод. Основные задачи этой фазы включают:

  • отслеживание выгод
  • передачу и одобрение выгод ключевыми заинтересованными сторонами
  • измерение достигаемых выгод в сравнении с планами
  • идентификацию экстренных выгод и угроз
  • планирование лоперационных, финансовых и организационных изменений, где необходимо, для поддержки производительности
  • проведение аудитов реализации выгод
  • координация непрерывного улучшения
  • разработка бизнес-кейсов для потенциальной инициации следующих программ и проектов
  • мониторинг применимости новых возможностей и/или иных внешних факторов.

Отдельный параграф описывает Поддерживающие практики жизненного цикла управления выгодами. Перечень таких практик:

  • Ключевые взаимодействия в распределении по каждой фазе жизненного цикла
  • Принципиальная поддержка инструментов управления выгодами
    • количественной оценки выгод
    • план реализации выгод (приведено укрупненное содержание плана)
    • профиль выгоды (приведен пример шаблона документа)
    • реестр выгод (приведен пример шаблона)
    • карта выгод, отражающая взаимосвязь между различными выгодами (приведен пример карты)
    • матрица отслеживания выгод (приведен шаблон)
  • категоризация выгод
    • материальные/нематериальные
    • плановые/экстренные
    • прямые/косвенные
    • анти-выгоды (disbenefits)
  • дополнительные категории
    • таргетирование по группам стейкхолдеров
    • финансовые выгоды: регулярные, одноразовые, позволяющие избежать потерь, улучшающие возможности.
    • внутренние/внешние
    • дорлго-.краткосрочные
  • измерение выгод (приведены пример сравнительной таблицы и иерархическая структура метрик выгод)
    • материальные (ROI, снижение издержек, изменение доли рынка, рост денежного потока)
    • нематериальные (мораль персонала, удовлетворенность заказчиков, избегание действий регуляторов, улучшение восприятия бренда и/или имиджа организации)
    • роли при измерении выгод
    • временной фактор
    • отслеживание реализации выгод и требований

 

Рубрика: benefit, PMI, Portfolio management, Product management, Project and Programme Management, Uncategorized | Метки: , , , , , ,

Обзор руководства по управлению выгодами. Часть 2.

Продолжаем наш обзор руководства PMI по управлению выгодами (PMI Benefit Realization Management: Practice Guide). Вторая секция Руководства называется «BRM и организационный контекст». Она опирается на PMBOK и практический стандарт по управлению ценностью (Practice Standard for Earned value Management). Ценность определяется в нем по формуле:

ЦЕННОСТЬ (Value) = ВЫГОДЫ(Benefits)-ЗАТРАТЫ(Costs). Таким образом, устанавливается очевидная взаимосвязь между этими 2мя понятиями: выгода и ценность.

В разделе 2.2. описан жизненный цикл управления на стратегическом уровне организации: от стратегии — к требованиям, инициативам — получение выходов, результатов и на их основе выгод и ценности.На этой основе устанавливается связь BRM со стратегией бизнеса и его целями.

Ключевые принципы управления выгодами (BRM):

  • Чистые выгоды подтверждают использование инвестированных ресурсов
  • Начало работ определяется идентификацией выгод
  • Планируемые выгоды идентифицированы в авторизованных документах
  • Реализация выгод всесторонне планируется и управляется
  • для успеха BRM необходимо руководство и адекватные ресурсы.

Далее руководство описывает критически важные роли на различных уровнях, так называемых «enablers» и культуру управления выгодами.

Основные атрибуты культуры BRM:

  • Включение выгод в каждый бизнес-кейс и иные инициирующие инструменты
  • Оценка портфелей, программ, проектов на то, насколько они обеспечивают планируемые стратегические цели и выгоды
  • Фокусирование как на материальных, так и нематериальных выгодах
  • Создание соотвтествующих уровней руководства с активным вовлечением старших управленцев и распределением между ними ответственности, спонсорства за портфели, программы, проекты и вовлечение менеджеров, ответственных за достижение конкретных выгод
  • Обеспечение способа принятия решений по выгодам на основе всеобъемлющего эффективного решения проблем
  • Поддержка инициативных лидеров в постановке, приоритезации и разрешении сложностей, которые влияют на достижение выгод
  • Демонстрация осведомленности, насколько культура организации влияет на запланированные выгоды.

Другим критичным фактором успеха является построение прозрачной сбалансированной ролевой структуры, которая должна включать такие группы как:

  • Роли стейкхолдеров
  • Роли управленцев (менеджеров)
  • Роли специалистов

Стратегические роли:

  • С-уровень, менеджмент, лидеры
  • Владельцы выгод
  • Менеджеры портфелей
  • Спонсоры
  • Средний функциональный менеджмент

Роли портфельного управления в BRM:

  • Менеджеры портфелей
  • Спонсоры
  • Владельцы выгод
  • Бизнес-аналитики
  • Менеджеры программ и проектов

Роли программ и проектов (объединено мной) в BRM:

  • Спонсоры
  • Менеджеры программ
  • Менеджеры проектов
  • Менеджеры изменений
  • Функциональный менеждмент среднего хвена
  • Владельцы выгод
  • Бизнес аналитики
  • Бенефициары
  • Пользователи

Управление выгодами должно охватывать также гибкость управления, включая риск-менеджмент и отслеживание достижения и достижимости выгод.

В следующем обзоре разберем Секцию 3. BRM Framework.

Рубрика: benefit, PMI, Portfolio management, Product management, Project and Programme Management, Uncategorized | Метки: , , , , ,

Обзор Benefit Realization Management Guide от PMI

В нескольких постах (чтобы не получился совсем «лонгрид») я представляю обзор недавно вышедшего Практического Руководства по управлению выгодами (Benefit Realization management: Practice Guide) от института проектного управления (PMI). Руководство входит в единую систему глобальных стандартов в области управления проектами и тесно коррелирует с такими стандартами и руководствами как PMBOK, Standard for Program management, Standard for Portfolio management, Organizational management: Practice Guide и другими документами PMI.

Руководство содержит:

  • Практическое описание, что представляет собой управление выгодами
  • Разъясняет его важность
  • Определяет роли и жизненный цикл BRM по отношению к портфелям, программам и проектам
  • Предоставляет общее руководство для организаций для создания их собственного подхода к управлению выгодами в контексте портфелей, программ, проектов и организационных изменений
  • Набор определений различных понятий, связанных с выгодами
  • Ключевые принипы реализации выгод и факторы, обеспечивающие успех
  • Жизненный цикл управления выгодами от миссии и стратегии компании до реализации поставок в проектах и их измерения
  • фреймвор (среду) и руководство по практическому применению

Руководство включает в себя 4 секции: Введение, Организационный контекст управления выгодами, Среда (фреймворк) управления вгодами, Руководство по управлению портфелями, программами и проектами в контесте управления выгодами. А также 3 набора приложений: Участники и Благодарности, Опрос готовности к реализации управления выгодами и Резюме по исследованию управления выгодами.

Сталкиваясь с быстрыми изменениями, всевозрастающей сложностью (комлексностью) внутри компаний и во внешнем окружении организациям становится тяжелее поддерживать конкурентные преимущества. Зачастую возникает разрыв между планировавшимися и фактически полученными выгодами. BRM подход направлен на уменьшение этого разрыва за счет выравнивания общей стратегии организации по портфелям, программам и проектам; улучшения порядка отбора инициатив, интеграции результатов и передачи их в операционное использование.

Адресная аудитория Руководства:

  • Владельцы выгод
  • Старшие пользователи
  • С-уровень руководства
  • Спонсоры
  • Менеджеры портфелей, программ, проектов
  • Функциональные менеджеры
  • Лидеры организационных изменений

Приоритеты реализации BRM:

  • Управление портфелями программ и проектов на основе стратегичесих результатов и выгод, создания специфичееской ценности для организации;
  • Распознавание требуемых организационных изменений
  • Создание среды для регулярного диалога, оценки прогресса и корректировки курса при необходимости
  • Выработка правильных условий для достижения успеха.

Соответственно, управление выгодами является непрерывным процессом в любой организации.

В следующем посте сделаю обзор второй секции — «Управление выгодами и организационный контекст

 

Рубрика: benefit, Управление изменениями, PMI, Portfolio management, Product management, Project and Programme Management, requirements management, Uncategorized | Метки: , , , , , , ,

Видеообзор ITIL 4

ITIL 4.0 обзор перед выходом
Рубрика: ITIL MOF, Webinar | Метки:

5 наиболее востребованных специальностей в области искусственного интеллекта (ИИ, AI)

KPMG опубликовало данные своего исследования о наиболее востребованных в ближайшие 5-10 лет специальностях в области разработки ИИ.

На первом месте  редкая пока специальность «Архитектор ИИ». Под этим термином понимается не столько технический специалист, но архитектор и преобразователь бизнес-процессов компании. Бизнес-аналитик высокого уровня.

2. Менеджер продуктов ИИ, или в принятой сейчас терминологии, скорее, CPO — Chief Product Owner — человек, который координирует работу различных продуктовых команд, бизнес-подразделений и самих продуктов с элементами ИИ. Что ж. Добро пожаловать на мой тренинг для менеджеров (владельцев) ИТ продуктов.

3. Ученый по данным — относительно новая, но уже очень популярная и вошедшая в классификаторы специальность, представители которой отвечают за создание, оптимизацию и сопровождение математических моделей систем машинного обучения и ИИ. Желающих освоить эту специальность жду на программе «Data science: аналитика и работа с большими данными».

4. Инженер программного обеспечения — это не программист-кодер, а высокоуровневый специалист по созданию высокопроизводительного программного обеспечения на основе алгоритмов и моделей, разрабатываемых ученым по данным.

Наконец, на пятом месте такая пока экзотическая специальность, как «Специалист по этике искусственного интеллекта«. Его круг обязанностей выстраивать системы отношений вокруг ИИ продуктов, включая трудовую этику.

Рубрика: Computer and Internet, Data Science, Product management, Trainings, Uncategorized | Метки: ,

Agile glossary

Доступен глоссарий терминологии Agile в соответствии с PMI(r) Agile Practice Guide.

Постоянная ссылка на документ на странице Демонстрационных материалов по управлению проектами

Рубрика: Uncategorized