Презентация моего очередного семинара о роли TOGAF в реализации ИТ стратегии и управления ИТ услугами
Ниже презентация мастер-класса, проведенного на площадке «Специалиста»
Наконец, серьезные профессионалы обратили внимание на около»ажалевскую» вакханалию и четко сформулировали то, что специалистам, не зараженным хайпом в общем-то и так понятно. Но сложно бывало дискутировать с фанатично «заряженными» адептами аджайла/скрама — далее везде.
Дисклеймер. Это не критика скрама и тем более Agile, это наболело от мало что понимающих, но очень громких «энтузиастов».
Билл Дункан
Консультант и тренер по управлению проектами. Основной автор оригинального (1996 г.) руководства PMBoK.
«Вероятно, САМОЕ важное, что следует иметь в виду, это то, что не существует такого понятия, как проект «водопад». Водопад был определен Ройсом в статье 1970 года как способ НЕ заниматься разработкой программного обеспечения. Теперь, если вы разбираетесь в управлении проектами (чего явно не понимает этот бот с искусственным интеллектом), вы должны знать, что существует такая вещь, как этапные ворота (также называемые фазовыми воротами), которые часто называют «водопадом». Но поэтапные пересмотры ворот НЕ являются «затратными и трудоемкими», если вы не оставите их до конца. И это справедливо для ВСЕХ проектов. И подход, как правило, «линейный и последовательный», но дублирование допускается и поощряется».»
Графически (из другого источника)
I-, T- профили компетенций стали сравнительно известны в последние 5 лет и активно применяются для определения состава команд, в первую очередь Agile/DevOps, так и для планирования карьерных треков. Идея оказалась столь проста и популярна, что на ней, как это обычно и бывает, начали паразитировать, придумывая все новые и новые типы профилей.
Ниже привожу перевод статьи Axelos (вендора многих методологий. включая ITIL, Prince) о различных типах компетенций. Забавно. Пока не могу с уверенностью сказать, насколько полезно. Посмотрим.
«В эпоху адаптации и более эффективных способов работы в контексте постоянного улучшения производительности люди неизбежно расширяют свой набор навыков и возможностей. Большая часть этих изменений произошла из-за смены ролей и организационных структур в ответ на динамику VUCA (неустойчивость, неопределенность, сложность и двусмысленность). AgileSHIFT®назвал это влиянием технологий на развитие навыков. Эти наборы навыков и способностей помогают определить тип или форму сотрудника по спектру способностей и зрелости. Путешествие начинается с:
I-образные люди характеризуются одной специальностью или областью знаний. Они демонстрируют ограниченные общие знания по различным дисциплинам и предпочитают работать на одном виде работы. Вот почему они изображены с буквой «Я», которая означает их глубокие знания и опыт в одной специальности или области.
Т-образные люди обладают вертикальными (специализированными) навыками, а также горизонтальными (общими) знаниями в других дисциплинах. Бывший генеральный директор IDEO Тим Браун ввел термин «Т-образный человек» . Это относится к методу IDEO найма людей на основе их широты и глубины опыта. По сравнению с людьми I-образной формы (изображенными людьми с очень узкими знаниями), люди T-образной формы обладают широкими навыками в различных областях знаний или дисциплин (горизонтальная часть буквы T), а также глубокими знаниями в одной конкретной специальности или области. (вертикальная часть).
Люди типа Пи многогранны, их навыки напоминают греческую букву пи (π) — термин, придуманный Эшли Фридлейн, генеральным директором и соучредителем Econsultancy. Люди с формой Пи превратились из Т-образной формы в личность, характеризующуюся широким владением общими знаниями, а также глубокими функциональными или предметными знаниями в двух или более областях знаний. Люди с разными областями знаний обеспечивают еще большую гибкость команде, особенно в организациях с ограниченными человеческими ресурсами.
Люди типа М превратились из людей типа Пи в людей, обладающих несколькими специальностями (вертикальная часть буквы М). С точки зрения управления ресурсами человек с одной или несколькими специальностями более адаптируем, чем человек с одной специальностью (человек типа I) или даже человек типа Пи. Таким образом, каждая дополнительная специальность меняет букву «М» на гребенку. То есть там, где человек обладает более чем тремя специальностями, напоминающими форму гребенки.
E-образный — это новый сдвиг парадигмы, при котором люди активно демонстрируют сочетание четырех характеристик — опыта, экспертных знаний, исследования и исполнения, образуя букву E. E-образные люди, демонстрирующие широту и глубину знаний, расширили свои знания, включив в них материальные (исполнение, т.е. доказанная способность доставлять результаты) и нематериальные (исследования, т.е. доказанная способность к постоянному совершенствованию) специальности. Это означает, что у человека есть как видение, так и мельчайшие детали, чтобы внести заметный вклад в организацию, напоминая о том, что он является лучшим практикующим специалистом в любой области или компетенции.
Люди с Х-образной фигурой обладают более высокой степенью самосознания, способностью к адаптации и компетенциями, необходимыми для процветания в будущем. Подобно самореализации в Иерархии потребностей Маслоу, этот тип сотрудников относится к вершине индивидуальных способностей и компетентности. То есть люди Х-образной формы демонстрируют уникальные человеческие навыки, основанные на сочувствии и целеустремленности. Они переходят от областей знаний к постоянному обучению, постоянно адаптируясь к окружающей среде. Люди с Х-образными навыками обладают глубокими знаниями по специальности (или области знаний), а также сильными лидерскими качествами и авторитетом.
Подводя итог, каждая фигура показывает эволюцию, которую человек может предпринять, чтобы расширить не только свои общие знания по нескольким дисциплинам, но и врожденное стремление учиться (горизонтально) и быть экспертом (вертикально) более чем в одной специальности. В будущем смена карьеры не будет редкостью; они будут частью роли каждого, даже в одной организации и команде.»
Коллеги, приглашаю в четверг 05.10.2023 на мастер класс в «Специалисте» — применение скоринговых моделей в портфельном управлении.
Длительность 45 мин. Разберем, как строить и применять скоринговые модели.
В раздел Документации — управление проектами добавил ссылку на опросник для определения зрелости управления проектами/программами/портфелями.
Как бы вот. Самое сложное на экзамене — 140 вопросов, долго…
Но как и любая сертификация, структурирует понимание.
В начале года вендор Axelos/Peoplecert анонсировал новые правила продления сертификационных статусов ITIL. С 2023 года статус действиетелен на протяжении 3х лет, в течение которых сертифицированный специалист должен подтвердить свое профессиональное развитие. Если подтверждения нет, то статус формально сохраняется с указанием года получения (что-то вроде «архивный», но это моя формулировка).
Для продления сертифицированного статуса можно выполнить одно из следующих действий:
Набор баллов по подписке на данный момент самый малозатратный способ продления сертификаций как с точки зрения финансов, так и времени.
В качестве продолжения нового опыта получил Agile Master сертификацию. Но это не только, чтобы похвастаться, но и — главное — поделиться своими наблюдениями и выводами о применимости Agile подходов.
Agile — зонтичный термин. Его часто и рисуют в различных презентациях и курсах как зонтик над множеством методологий и фреймворков. К сожалению, почти никто, до недавнего времени и я сам, не особо задумывались над многими из не самых популярных подходов.
Во многих случаях гораздо ближе к реалиям такие фреймворки как DSDM и FDD. Для крупных проектов (и крупных компаний) явно неплохо подходит DSDM — Dynamic Systems Development method. Этот подход сочетает тщательность планирования линейных подходов. Особенно впечатляет встроенная в саму модель оценка ее применимости для проекта на самой ранней его стадии. Предусмотрена оценка экономической эффективности проекта. Далее следует определение объектной модели и далее проектирование и разработка.
При этом DSDM опирается на итеративный подход и тесное взаимодействие с заказчиком и представителями пользователей. Четко определена ролевая структура. В частности, определение роли User Ambassador — посол пользователей предполагает выделени полномочного представителя пользовательского сообщества. А роли Исполнительного спонсора и визионера предполагают обеспечение поддержки проекта на старшем управленческом уровне. Подробнее о DSDM можно почитать здесь и здесь.
FDD (Feature Driven Development) — разработка, ведомая функциональностью — опирается на приоритет функционала для целей заказчика. Одним из важных достоинств FDD является разработка общей объектной модели на основании верхнеуровневого понимания продукта, что позволяет задать рамки проекта и продукта. Далее идет итеративное выявление желаемого функционала/свойств продукта, определение приоритетов и проектирование по функциям в рамках общей модели. Проектирование (45%) и разработка кода (40%) — наиболее затратные в относительном выражении виды деятельности. Особенностью FDD, радикально отличающейся от других Agile моделей, является индивидуальное владение классом кода и ответственность за него.
Ролевая модель в FDD также четко определена как со стороны заказчика, так и на стороне команды и включает такие роли как спонсор, руководитель проекта, менеджер разработки, главный архитектор, владелец кода, старшие разработчики, эксперты в предметной области (домене).
IT Services & Project Management 