С 2011 г. «холсты» (Canvas), предложенные Остервальде и Пинье очень популярны для структурированного представления новых продуктов, идей, бизнес-концепций.

В 2020 г. Antonio Nieto по аналогии разработал канву проекта, как инструмент для структурированного представления обоснования проекта — по сути Устава и бизнес-кейса 2 в одном.

Привожу перевод публикации Антонио Нието с детализацией канвы по пунктам (оригинал (c) — здесь — https://www.projectmanagement.com/articles/657024/the-project-canvas—increase-alignment-and-success-in-your-projects )

Проекты меняют мир. Проекты делают невозможные мечты возможными.

Поведенческие и социальные науки поддерживают идею о том, что существует несколько способов работы и сотрудничества, которые особенно мотивируют и вдохновляют людей, работающих над проектом. Они заключаются в том, что проект должен иметь амбициозные цели, более высокую цель и четкие сроки. Вы, наверное, замечали, что за всю свою карьеру люди лучше всего помнят проекты, над которыми они работали, часто успешные, но также и неудачные.

Согласно недавнему исследованию, количество людей, работающих на проектах, увеличится с 66 миллионов (в 2017 году) до 88 миллионов (прогноз на 2027 год). А стоимость экономической деятельности во всем мире, ориентированной на проекты, вырастет с 12 трлн долларов (в 2013 году) до 20 трлн долларов (прогноз на 2027 год). [1] Это миллионы проектов, требующих миллионов менеджеров проектов в год.

Изучив сотни успешных и неудачных проектов, начиная от небольших индивидуальных (таких как ремонт дома) и заканчивая преобразованием Руанды после геноцида 1994 года, я разработал простой инструмент — Project Canvas, который может применять любой человек, команда. , организация или страна.

Структура, которая охватывает основные принципы и основы проектов, которые должен знать каждый, практична и проста в реализации. Это проверенный инструмент, который поможет вам более успешно руководить проектами и воплотить ваши мечты в жизнь.

Шаблон проекта основан на предположении, что каждый проект — независимо от отрасли, организации (коммерческой или некоммерческой), сектора (государственного или частного), личного или профессионального — состоит из одних и тех же элементов. , которые определяют, является ли проект успешным или неудачным. Если отдельные лица, лидеры и организации сосредоточатся на этих элементах и ​​применят методы, лежащие в их основе, успех проекта будет почти гарантирован.

Он состоит из 14 измерений — тех, которые, как показали исследования, влияют на успех проекта и определяют его. Они сгруппированы в четыре основных домена. Каждая область или область знаний имеет определенный вес в успехе проекта, который указывается в процентах. Четыре домена:

• Почему: обоснование, цель и страсть к успешному запуску и реализации проекта (~ 20% ) .
• Кто: подотчетность и управление , которые обеспечат финансирование и реализацию проекта (~ 20% ) .
• Что, как и когда: сложные аспекты проектов (определение, дизайн, планы, вехи, стоимость, риск, закупки), а также мягкие аспекты (мотивация, навыки, заинтересованные стороны, управление изменениями, коммуникация) (~ 50 % ).
• Где: организация , культура , приоритеты и контекст (внутренний и внешний), в котором осуществляется проект (~ 10% ) .

Домен 1: Почему
Параметр «Почему» охватывает триггеры и фактическое значение проекта (обоснование и экономическое обоснование, а также цель и страсть), которые станут движущими силами, когда проект будет запущен. Драйверы должны получить поддержку и ресурсы (от организации), привлечь внимание и время от руководителей, добиться участия от членов команды и получить поддержку от лиц, затронутых проектом.

1. Обоснование и экономическое обоснование. Все методологии управления проектами требуют, чтобы проекты всегда имели четко определенное экономическое обоснование. Однако опыт показывает, что бизнес-кейсы имеют предвзятость и субъективные предположения, особенно в отношении финансовых выгод от проекта, которые часто раздуваются, чтобы сделать проект более привлекательным для лиц, принимающих решения. Вы когда-нибудь видели проект с отрицательным или мизерным доходом?

2. Цель и страсть. Два новых элемента на холсте проекта — это цель и страсть. Помимо обоснования, проект должен быть связан с более высокой целью. Джим Коллинз и Джерри Порас, авторы бизнес-классики « Построенные навечно: успешные привычки дальновидных компаний» , [2] предложили полезное определение «цели», которое мы можем адаптировать следующим образом:

Цель проекта — это его фундаментальная причина существования. Эффективная цель отражает то значение, которое люди придают работе над проектом — она затрагивает их идеалистические мотивы — и позволяет понять более глубокие причины существования проекта, помимо простого зарабатывания денег.

Домен 2: Кто
Сфера Кто относится к исполнительному спонсору и управлению, а также к элементам подотчетности и распределения обязанностей. В организации или бизнесе есть главный исполнительный директор, отвечающий за ее деятельность. То же самое должно произойти с проектом в роли исполнительного спонсора, который является конечным ответственным лицом.

Тем не менее, чаще всего роль либо не понимается, либо не выполняется в соответствии с важностью, которую она имеет для успеха проекта. Создание четкой структуры управления в начале инициативы также имеет важное значение.

3. Исполнительный спонсор. Многие проекты начинаются без решения того, кто в конечном итоге несет ответственность за их успешную реализацию. Поскольку проекты, как правило, проходят через отделы, бизнес-подразделения и страны, и они часто склонны к «общей ответственности и коллективному спонсорству». В результате многие руководители чувствуют себя ответственными, но на самом деле никто не несет ответственности за доведение проекта до конца.

4. Управление: исполнительный спонсор вместе с менеджером проекта должен определить управление проектом. Управление в проекте представлено диаграммой проекта, в которой определены различные содействующие роли и органы, принимающие решения.

Одним из наиболее важных органов в проекте является руководящий комитет, который возглавляет исполнительный спонсор и возглавляет менеджер проекта. Члены и частота их встреч часто определяют важность проекта для организации.

Домен 3: Что, Как и Когда
Домен Что, Как и Когда охватывает основные элементы, из которых состоит проект. Их можно разделить на технические области и элементы, связанные с людьми. Это основы проекта: жесткие аспекты (определение, дизайн, планы, вехи, стоимость, риски и закупки) и мягкие аспекты (мотивация, навыки, заинтересованные стороны, изменения и общение). Рассмотрение всех элементов в нужное время и с достаточной глубиной повысит шансы на успех проекта.

5. Масштаб. Понимание и согласование того, из чего будет состоять проект и что он даст — масштаба — является одним из raisons d’être управления проектом. Другие условия охвата включают спецификации, подробные требования, дизайн и функциональность. Масштаб является наиболее важным элементом для точной оценки стоимости, продолжительности, плана и выгод проекта. Можно использовать различные инструменты, чтобы попытаться определить, как будет выглядеть результат проекта, но это остается одной из самых сложных задач.

6. Время: «Время — деньги». Эта знаменитая фраза, приписываемая Бенджамину Франклину, является абсолютом в проектах. Время является одной из основных характеристик проектов, поскольку, если нет четко сформулированного, убедительного, официального и публично объявленного крайнего срока, существует большая вероятность того, что проект будет реализован позже, чем планировалось изначально. Задержки в проектах означают (помимо дополнительных затрат) потерю выгод и ожидаемых доходов, что оказывает огромное негативное влияние на экономическое обоснование инициативы. Проект без дедлайна не следует считать проектом — лучше назовите его экспериментом, исследованием или повседневной деловой активностью.

7. Стоимость: Бюджет в проектах состоит в основном из времени, выделенного ресурсами проекта. К ним в основном относятся люди, работающие над проектом, а также все другие инвестиции (консультанты, материалы, программное обеспечение, оборудование и т. д.), необходимые для расширения масштабов проекта. Бюджет, наряду со временем и масштабом, является третьим основным ограничением в традиционном управлении проектами. Без бюджета нет проекта.

8. Качество. Обеспечение того, чтобы результат проекта соответствовал ожиданиям в отношении качества, является неотъемлемой частью управления проектом, но часто игнорируется или не является приоритетом. Часто команды сосредотачиваются на выполнении работы и оставляют качественную часть на конец проекта, когда корректировки обходятся дороже всего.

9. Управление рисками. Управление рисками является одним из наиболее важных методов управления проектами и основной обязанностью руководителя проекта. Проще говоря, если проект терпит неудачу, это происходит потому, что риски, вызвавшие неудачу, либо не были выявлены, либо не были вовремя смягчены командой проекта.

10. Закупки: Проекты, как правило, имеют компонент новизны; следовательно, потребность в привлечении внешних ресурсов для реализации проекта намного выше. Поскольку проекты являются временными заданиями, дешевле привлекать внешние ресурсы во время проекта, чем нанимать внутренних ресурсов.

11. Человеческие ресурсы. Сегодня менеджеры проектов также должны быть руководителями проектов, особенно для более сложных и межфункциональных проектов. Это требует перераспределения ресурсов по всей организации и изменения прежнего статус-кво. На самом деле мы можем утверждать, что лучшие менеджеры проектов — это не только лидеры, но и предприниматели — они являются руководителями своих проектов.

12. Заинтересованные стороны. Заинтересованные стороны — это отдельные лица и группы (юридические лица, организации и т. д.), которые находятся под влиянием, вовлечены или заинтересованы в результатах проекта. Чем крупнее проект, тем больше будет заинтересованных сторон. Чем больше заинтересованных сторон, тем больше усилий требуется с точки зрения коммуникации и деятельности по управлению изменениями.

13. Управление изменениями. В проектах существует два типа управления изменениями. Один обращается к влиянию изменений на организацию, облегчая переход. Другой отслеживает изменения в одном проекте, создавая четкую запись настроек продукта или изменений в объеме проекта. Оба этих плана направлены на то, чтобы четко и точно сообщить о том, что необходимо сделать, чтобы организация и ее сотрудники были готовы принять изменения, внесенные проектом. На основе анализа заинтересованных сторон руководитель проекта должен определить типы информации, которая будет предоставляться, кто будет ее получать, формат ее передачи и сроки ее выпуска и распространения. Согласно Руководству PMI по своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®), около 75-90% времени менеджера проекта тратится на формальное или неформальное общение на этапе реализации проекта [3] .

Домен 4: Где
Домен Где охватывает внешние элементы, которые могут оказать положительное или отрицательное влияние на проект. Эти области часто находятся вне контроля руководителя проекта, однако есть способы, с помощью которых руководитель может благоприятно повлиять на проект. Исполнительный спонсор также играет важную роль во влиянии на организацию.

14. Организация, ориентированная на проекты. Большинство западных компаний имеют иерархическую функциональную структуру, которая идеально подходит для ведения их повседневной деятельности. Бюджеты, ресурсы, ключевые показатели эффективности и полномочия по принятию решений «принадлежат» руководителям бизнес-подразделений, отделов и функций.

Однако самые крупные и важные проекты — стратегические — являются межфункциональными и межиерархическими по своей природе: они охватывают всю организацию. Это означает, что стратегический проект, такой как расширение бизнеса в другую страну, требует ресурсов и вклада от ряда различных отделов и функций.

Самые успешные организации сегодня изменили свою структуру, чтобы облегчить и поддержать выполнение проектов. Они стали проектными: ресурсы, бюджеты и полномочия по принятию решений частично перешли к проектной деятельности, часто за счет внедрения корпоративного офиса управления проектами (ОУП).

Как применять Project Canvas в ваших проектах и ​​в вашей организации
Фундаментальные преобразования, такие как изменение ценностей и культуры компании, всегда требуют больших затрат времени, денег и усилий, а их выгоды очень трудно измерить количественно. Часто выгоды относятся к так называемому «мягкому» или нематериальному разнообразию, такому как улучшение мотивации или создание предпринимательского мышления. Жесткие выгоды, такие как экономия затрат или увеличение доходов, часто не являются конкретными. Кроме того, успехи обычно достигаются в среднесрочной и долгосрочной перспективе, как правило, после трех-пяти лет напряженной работы.

Поскольку генеральные директора и высшее руководство испытывают сильное давление со стороны акционеров и фондовых рынков, чтобы они быстро и регулярно демонстрировали положительную отдачу от своих инвестиций, они, как правило, неохотно берутся за подобные инициативы. Вместо этого они предпочитают инвестировать в приобретения или проекты по сокращению штатов, которые окупаются гораздо быстрее и оказывают ощутимое влияние на итоговую прибыль.

Внедрение Project Canvas в вашей организации не должно быть таким же сложным, как проект преобразования, но требует некоторых радикальных изменений в том, как проекты предлагаются, выбираются, расставляются по приоритетам, определяются, планируются и выполняются.

Простой и гибкий подход, который мне нравится использовать для перехода к организации, ориентированной на проекты, заключается в повышении согласованности проекта путем выполнения следующих семи шагов реализации :

1. Разработайте стандартный набор терминов и определений, относящихся к проектам.
2. Разработайте общее руководство по проекту на основе Project Canvas.
3. Разработать тренинг для исполнительных спонсоров.
4. Разработать тренинг для руководителей проектов.
5. Выберите наиболее квалифицированных и увлеченных людей, которые станут послами проекта.
6. Назначьте им наиболее актуальные и/или стратегические проекты.
7. Стремитесь стать проектной организацией.

Кроме того, применяйте следующие золотые правила в любое время для оценки своих (и/или возможностей вашей организации) проектных возможностей:

• Отбрасывайте идеи до тех пор, пока они не станут достаточно зрелыми для запуска полномасштабного проекта.
• Руководители высшего звена должны посвящать не менее 20% своего времени поддержке проекта, который они спонсируют.
• Проекты должны иметь амбициозную цель SMART с четким фиксированным сроком.
• Лучшие ресурсы должны быть выделены лучшим проектам. Их следует отстранить от основной работы и позволить посвятить 100% своего времени проекту.
• Качество (тестирование, итерации) конечного продукта или решения должно быть навязчивой идеей.